We leven in een tijd waarin de ontwikkelingen steeds sneller gaan. Door het internet is de hoeveelheid beschikbare informatie explosief toegenomen. Terwijl vroeger hele industrieën hun bestaansrecht ontleenden aan de exclusieve toegang tot informatie. Dat dit een enorme impact heeft zien we aan bijvoorbeeld de reiswereld: 15 jaar geleden was het nog bijna onmogelijk zelf een vliegtuigstoel te boeken. In de eerste zes maanden van 2012 boekten Nederlandse consumenten zelf ter waarde van ruim € 700 miljoen vliegtuigstoelen en hotelkamers. De muziekindustrie kende een soortgelijke revolutie: de verkoop van Cd’s decimeerde binnen enkele jaren doordat (illegaal) kopiëren via internet mogelijk werd. Zelfs voorheen onaantastbaar geachte instituten als (Centrale) banken blijken niet ongevoelig voor deze revolutie: de groei in het gebruik van BitCoins, een betaalsysteem met virtueel geld dat geheel buiten de banken omgaat,  is ronduit spectaculair.

Het is geen rocket science te stellen dat uiteindelijk geen enkele markt zich zal kunnen onttrekken aan deze revolutie. Wat veel moeilijker (of misschien beter: niet te voorspellen) is wanneer en hóe deze revolutie uw bestaansrecht gaat aantasten. Met het internet als wereldwijd distributiekanaal hoeft er ergens op de wereld immers maar één slimmerik rond te lopen met het idee dat ùw markt revolutionair zal veranderen. Of vernietigen……

Google deed dat met de markt voor ‘informatie’. De twee oprichters van Google hadden de droom ‘informatie makkelijk toegankelijk te maken voor iedereen’. Als studenten econometrie ontwierpen zij een slim zoekalgoritme dat de wereld op zijn kop zette. Door hun idee gaat ‘toegankelijkheid van informatie’ zover dat uw huisarts uw diagnose serieus neemt als u zegt dat u al op Google heeft gekeken wat u mankeert en voor welk medicijn u komt…….. Gestart in 1998(!) rapporteerde Google in 2012 een winst van ruim $ 10,5 miljard……

Apple liet zien dat met een goed idee ook geteisterde segmenten prima gerevitaliseerd kunnen worden en bouwde de iTunes Store: voor een klein bedrag per nummer kiest de consument uit een enorm assortiment precies het nummer dat hij wil. Dit in plaats van een hele CD met daarop zeker nummers die hij niet leuk vindt waarvoor hij wel (en veel) moet betalen: het business model van de traditionele muziekindustrie. De iTunes store werd in 2003 geopend en behaalt na 9 jaar een jaaromzet van zo’n $ 12 miljard. En de ontwikkeling gaat verder. Diensten als Spotify zijn gebaseerd op het ‘toegang hebben tot’ in plaats van het ‘bezitten van’: Voor een luttel bedrag per maand krijgt de abonnee wanneer hij wil maar wil toegang tot een immense muziekbibliotheek. Opgericht in 2006 rapporteerde het Zweedse bedrijf in 2012 een omzet van € 435 miljoen, een verdubbeling ten opzichte van het jaar ervoor.….

Deze voorbeelden laten ook zien dat de nieuwe wereld en – economie enorme kansen biedt als je een intelligente en positief verrassende strategie ontwerpt. Wij noemen dit Blue Ocean Strategieën. Naast die strategie is het creëren van betrokken medewerkers die verantwoordelijkheid nemen minimaal even belangrijk. Evenals een glasheldere en inspirerende uiteenzetting van wat de organisatie wil zijn en voor  wie. Daarvoor zijn specifieke leiderschapsstijlen op alle onderdelen van de organisatie noodzakelijk. Hierbij wordt aan medewerkers actief gevraagd hoe zij zoveel mogelijk waarde kunnen toevoegen aan klanten en de organisatie, en hoe daar elke dag weer verbetering in gerealiseerd kan worden.

Het is onze passie aan dergelijke duurzaam onweerstaanbare organisaties te bouwen. Daarbij maakt het niet uit of u groot of klein bent, lokaal of wereldwijd opereert. Wat wel belangrijk is: staat u open om geprikkeld te worden eens anders te kijken?